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有效沟通的核心:搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”

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发表于 2024-11-21 09:08:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
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当你教员工一件事情该怎么做的时候,你告诉他第一步、第二步、第三步……说了一大堆,你发现他还是学不会。为什么他学不会?因为你没有帮他解决“为什么”的问题,为什么我要这么做?没有解决“为什么”的问题,他就会动力不足,没有学习的欲望。光教“怎么做”是没有用的,在这之前,你要先解决“为什么”的问题。
所以,你跟别人的沟通出现问题,很多时候不是没有讲清楚,而是没有想明白。在沟通的时候,你一定要搞清楚,对方想听的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”;而自己所表达的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”。只有当你所表达的和对方想听的相匹配时,你们的沟通才是有效的。

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沟通出问题,往往是因为只讲“是什么”

那怎么才能想明白呢?你必须在脑海中,把对一件事的种种思绪分门别类地放在“为什么”“是什么”和“怎么做”这三个筐里,才能够做好沟通。
具体来说,你要“想明白”三件事。
第一件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的区别。

有一次,我和一组企业家开私董会。某个企业家的问题是:如何给高管降薪?如何招到80后的总经理?
现在请问:这是什么类型的问题?
这是关于“怎么做”的问题。他想找到“无痛解雇”高管,以及招“80后”总经理的方法和步骤。
他之所以这么问,是因为他心中已经有了两个确定的“是什么”,那就是:解雇高管和招“80后”的总经理。他觉得这两个“是什么”不需要讨论,这是确定的,只需要讨论“怎么做”就行了。
这时你要做的不是直接给他出主意,而是多问一句:为什么这个“是什么”是确定的?为什么一定要解雇高管?为什么要招“80后”的总经理?到底发生了什么,让他觉得非这么做不可?
这就是“为什么”。也许,这个“为什么”更重要。

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第二件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系。

“为什么”“是什么”和“怎么做”,这三者之间是什么关系呢?
它们之间的关系是:“怎么做”是“是什么”的答案,“是什么”是“为什么”的答案,或者说是,“为什么”导致了“是什么”,“是什么”又导致了“怎么做”。
听起来有点像绕口令。我们以“如何给高管降薪”为例来解释一下。
“给高管降薪”是企业家想采取的一个行动,这是“是什么”。他问的是“如何”给高管降薪?他是想问怎么做,所以“怎么做”是“是什么”的答案。
但是,他为什么要解雇高管呢?这背后一定有个“为什么”。这个“是什么”就是他心中那个没有讲出来的“为什么”的答案。
所以,要解决这个问题,首先要理解他心中的那个“为什么”。这是一切的根源。

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具体怎么做?分以下三步。

  • 第一步,从“是什么”倒推出“为什么”。
“降薪对员工来说是非常大的伤害,简直形同于羞辱,你为什么要给高管降薪呢?”
他说,因为有一次投资人来做尽职调查,和几位高管单独交谈,分别问他们知不知道公司的战略是什么,结果每个人说的都不一样。
这让他非常没面子。他觉得,做了这么多年高管,他们居然都不知道公司的战略,必须予以开除。
原来是这个原因。真正的“为什么”找到了。

  • 第二步,再从“为什么”推出新的“是什么”。
“有没有可能,其实是沟通机制出了问题呢?是不是你们没有进行有效的战略分解,没有执行跟进的流程呢?”
他一想,觉得有道理。
找到了那个真正的“为什么”之后,他决定不解雇高管了。也许有别的解决方法,比如建立有效的战略执行机制。
建立有效的战略执行机制,就变成了新的“是什么”。
这时,所有参与私董会的企业家们一身冷汗:差一点,我们就出了五花八门的建议,帮他解雇高管了。
没想清楚“为什么”,那个“是什么”可能就是不对的。

  • 第三步,再从新的“是什么”推出新的“怎么做”。
新的“怎么做”是:如何与高管进行充分沟通?
同样,他为什么要招“80后”的总经理呢?因为这个创始人是“60后”,他的合伙人也是“60后”甚至是“50后”,他总觉得公司决策层青黄不接,马上要断层了,这让他觉得害怕、恐惧,因此想招一个“80后”接班,这是“为什么”。
那么,招一个“80后”总经理是不是这个“为什么”的最好的答案呢?也许不是。因为他真正想做的不是招一个“80后”总经理,而是解决决策层青黄不接的断层问题。这才是真正的“是什么”。
然后,再从这个真正的“是什么”推出新的“怎么做”。最后发现,他不是一定要招一个“80后”总经理。他应该做的是制订一个人才阶梯培养计划。
这就是“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系。
第三件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的顺序。

一般情况下,我们跟别人沟通的时候,要开始于“为什么”,结束于“怎么做”。
为什么有时你的员工不能接受?因为你没有讲“为什么”。
为什么有时你的员工不会执行?因为你没有讲“怎么做”。
所以,没有“为什么”和“怎么做”的“是什么”,就是鸡汤。你天天跟员工说“你要好好努力啊”,等于什么都没说。因为努力做一件事是“是什么”,没有想明白为什么努力、怎么努力,也就是“为什么”和“怎么做”,自然不会有效果。
你跟员工说,这个月必须提高客户满意度,这是给了他“是什么”。结果过了几个星期,客户满意度还没有提高,你非常恼火:我不是跟你说了吗,要提高客户满意度,怎么还没提高?为什么?因为你只给了他“是什么”,却没告诉他“怎么做”,所以他不知道怎么做。这就好比你只给了他鸡汤,却没给他勺子。

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再来看一个场景。经理这样告诉员工,为什么一定要努力完成手头的工作,因为后面有三个等待项依赖于他手头的工作,如果他不按时完成,一个团队的工作就会因此延期。而整个项目还有更多的事项依赖于这个团队的工作,它们一旦延期,就会导致整个项目延期,到最后满盘皆输。这是公司今年最重要的项目,一旦这个项目失败,公司就会遭遇巨大的风险,年底会亏损。公司亏损会导致降薪和裁员,至少大家的奖金肯定发不出来。所以,公司今年最为重要的项目现在就靠你了,这相当于你扛着整个公司的未来。
员工听完这些后,加班加点也得按时完成手头的工作,不会再像过去那样消极怠工。因为经理给了他一个强大的“为什么”,让他明白了手头工作的重大意义。

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总之,说清楚“为什么”是为了解决员工大脑接受度的问题;说清楚“怎么做”是为了解决员工大脑把信息传递到双手之后的可行性问题。但是现实中,很多管理者往往只讲“是什么”,即你要做什么,却忘了说“为什么”和“怎么做”,这是沟通出现问题的核心原因。
<hr>稿件来源 | 《关键跃升:新任管理者成事的底层逻辑》
本文作者 | 刘润
微信编辑 | 笺迟

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